1.用好產品撬動胃
良品鋪子的發展起于線下，從2006年起在武漢落地，到2017年擴展到2100多家門店，可以說已經擁有了相對強大的實體基礎和自我造血能力。我們所疑惑是，在休閑零食品牌數以萬計，大多收入被跨國巨頭掌控的情況下，良品鋪子是如何在線下殺出一條血路，找到自己位置的?
在良品鋪子看來，零食生意的根本在于“做出一個好產品”，贏得消費者信賴和持續購買憑的是口碑，重復購買率因此成了門店業務增長的支撐。
“簡單來說，就是要保證產品的質量和口味，當所有的人吃到你的零食，認為你的產品比別的好，這就會養成在你店里固定購買的頻率和習慣，從而支撐你每一家店的生存，之后你才能夠有時間、精力開更多的店。”良品鋪子副總裁趙剛說。那良品鋪子起初是如何形成自己口碑的呢?通常來講，一般的零食店鋪找完店，談好租金，進完貨后就開業了。但良品鋪子創始人楊紅春不同，他創業想的第一件事是，零食店的未來價值在哪里?
為了確立一個好的標準，楊紅春在創業初期花了數月時間，跑了接近100家工廠研究產品，和工人探討什么產品賣得好，為什么賣得好，它的質量標準是什么?為了開第一家店，楊紅春跑遍全國上百家生產工廠，在機票上花了將近20萬元。
這也許就是一個創始人的初心所在，不把開店簡單當成一筆生意，而是給消費者先做好一個品牌。在專研了各種產品后，良品鋪子在產品研發上逐漸形成了自己的核心競爭力。
這種競爭力主要體現在產品的標準化與個性化上。零食店很多，但擁有自己品牌的零食店才容易打出差異化，回溯到產品端，良品鋪子為標準化和個性化付出了很大精力，零食行業第一家企業通過CNAS認證(國家實驗室)品質檢測中心就誕生在良品鋪子。
在標準化上，良品鋪子零食的生產路徑是，先通過大量市場調研將產品配方研制好，然后制定詳盡的產品生產工藝手冊和檢驗指標，交付給工廠按照規格生產，之后再抽驗，以確保產品質量。
標準化可以較好的確保產品質的提升，但個性化往往才是捕捉眾多消費者心理的關鍵。之前良品鋪子和很多商家一樣，根據門店上貨售賣量來找到適銷產品，但這種方法的問題在于，比較被動和滯后，并沒有跟進一些前沿的消費趨勢。
為了解決消費端的個性化需求，良品鋪子借助技術支持系統做了兩件事。
第一是通過抓取大量評論數據，來分析用戶最新的產品喜好，然后做產品品類的新增。“我們會看消費者在網上的提及率，哪些產品提的比較多?如果這類產品我們沒有，就會把它納入新的零食開發體系。”趙剛表示。
第二是針對現有產品的改良。對于店鋪已經上線產品的評論，良品鋪子會將大量的數據評論抓取下來，將數據分析結論拿到商品部門分析，如果70%以上消費者認為這個飲品太甜，那就回溯到產品端，對甜度進行調整，讓消費者達到滿意。
除此之外，良品鋪子也會利用線下場景收集粉絲的評價建議，比如定期舉辦消費者試吃會，將全球采購過來的不同產品，其中包括很多良品鋪子未上架的產品，通過消費者的測評來做選擇。
確定產品之后，很重要的一環是門店的管理和擴張。良品鋪子在這塊的特點是樹立了一套自己的標準流程，比如對門店環境、客流、盈利等節點進行測算，以此變成規范化的準則，然后對外進行大規模的復制。值得一提的是，這種規范化管理的重要基礎之一，還是要回歸到信息技術系統的搭建。
“現在很多便利店收銀系統只是一個記帳系統，但良品鋪子的收銀系統實際就是一個小型ERP。比如2010年上線的自動補貨系統就極大促進門店運營效率，在門店銷售時，每通過掃碼賣出一件商品，就會在后臺自動剔減庫存，這個數據同時會反饋給倉庫，同時倉庫配送的東西也會自動生成配送訂單。”趙剛說。
目前，良品鋪子的技術系統已經由購買合作模式，逐漸升級為自主開發，在保證技術與產品同步的同時，門店熱銷的產品應需而配。
“比如我們的庫存周轉，能將整個公司供應鏈從總倉到門店倉控制在27天內，庫存周轉率決定了公司的效率，沒有產品積壓就不會有太大的庫存，貨物流通很快，也保證產品的新鮮度和品質。”
那良品鋪子的庫存周轉效率是如何保證的呢?具體來講，良品鋪子建立了從主倉到分倉再到店倉三級機制，一個門店庫存有限，不可能滿足周邊用戶的所有需求，特別是良品鋪子以門店為核心打通了O2O業務，通過各大外賣平臺以及天貓極速達功能，在門店實現線上訂單線下門店送貨外賣業務。
比如當一個客戶下了訂單，門店會自動計算庫存，如若無法滿足，它會借助信息系統做新一輪匹配，利用密集的門店迅速調配貨物，在期間，消費者根本體驗不到調配的過程，他只體驗下單立刻成交就行。
“通過對供應鏈體系的改良、打通，良品鋪子一定程度已經在循環系統中實現了人性化和個性化。”趙剛說。
對于良品鋪子下階段的擴展速度，趙剛認為，這更加取決于在新零售上各個關鍵環節的打通。“未來我們希望門店的擴展，是結合線上線下同步進行。那么良品鋪子的門店就不用開得那么密，可以充分利用以店為中心，通過它的線上經營業務獲得最大的周邊效益。”
不過，是否進行線下擴展，對于不少企業尚且還是一個問題。此前，一些電商企業曾提到，線上還存在著很大的增量市場，線上體驗是可以優于線下體驗的，而且線上化仍舊是一個大趨勢。
但在趙剛看來，線下場景的需求無法替代，無論是傳統企業做電商還是互聯網企業到線下，其實都面對著同樣的思維變革的場景。比如線上強調客單、流量、轉化率三要素。
而線下門店位置、空間動線和視覺、產品口碑及服務是核心要素，而從這兩個角度而引發裂變的維度有相近也有不同，其對組織、崗位角色和運營體系都會有不同要求，以便滿足對消費者不同場景下的需求。
所以，良品鋪子目前著重做的，還是去適應不同消費者的行為習慣，滿足不同的消費場景，推進線上線下合為一體，而不變成兩種模式。
“現在良品鋪子在數字化運營的目標是，我們的店員通過互聯網化和數據化工具，能迅速地識別顧客，知道他的喜好，來做針對性的推介，面對顧客是不是說‘您需要什么?’而是‘您上次想買的芝士味的腰果已經到貨，您是否要選點?’，問答方式會發生改變，可以提高效率，又可以做各種服務。”
2.利用線下賦能線上
2017年新零售概念大火，隨之市場上也產生了各種解析、闡釋。在良品鋪子看來，新零售無非圍繞著兩大核心，一是如何提升原有的效率，二是如何改善顧客的服務體驗。
落實到良品鋪子，主要就表現于，在鋪線下店的同時，堅持電商布局戰略，線上線下聚合之后，不光在資源整合上有所擴展，其實也在倒逼上游供應鏈改良，推動效率的提升。
作為一家在2006年以實體店起家的企業，2010年它才開始觸網，不過在后期的數據增長上，其表現甚至比很多純電商更勝一籌，2012年線上銷售僅1500萬元，2014年達到4.2億元，到2016年已經突破了20億元，集團終端銷售收入方面線上銷售貢獻率在30%以上。
那是什么決定了它快速增長的呢?如果回溯到良品鋪子的發展歷史，你會發現，它首先占據的是線下的資源優勢，而在后期，電商也并不是以一個獨立業務形態和其他機構競爭，更大程度上是在利用線下賦能線上。
良品鋪子首先是把電子商務當成未來戰略布局，而不僅是視為單一業務渠道，考慮更多的是其長期利益。所有不管是在基礎建設，還是軟件、信息、技術、人員、廣告等方面，良品鋪子都在線上做出了巨大的前期投入。
在既定的戰略方向下，良品鋪子電商業務同時充分利用了線下的門店資源，比如說和天貓談很多資源合作，其中的一大籌碼就是借助強勢的線下資源品牌，來獲得更多的推薦與支持。
除此之外，消費者也會因為線下品牌認知，在線上有意識的尋找，給線上業務帶來流量紅利。當線上也形成品牌效應之后，就不僅是一個業務渠道，也可以對良品鋪子的實體店做出有效的區域性補充，覆蓋門店所不能覆蓋的層次。
良品鋪子電商的發展前期，偏重的還是渠道擴展和供應鏈環節的優化，在品牌上也多在電視、網絡等全國性媒體上投放。到2014年后，良品鋪子向社交電商踏出重要一步，開始建立起基于微信業務開發運營的事業部。
截至目前，良品鋪子的微信粉絲累計上千萬，其中很大一部分來自線下支付渠道，另一塊則是將優惠券、會員卡打通，線上優惠券可到線下抵扣，原有的會員實體卡也在微信嫁接，變成了虛擬卡，加上在微信、微博和大V頻繁互動，良品鋪子的微信粉絲得到了飛速增長。
不難看出，作為一個高頻穩定的社交與內容載體，微信端是良品鋪子線上主要的銷售渠道。但光利用微信導流還不夠，要捕捉用戶最新的變化需求，提高用戶的粘性，需要培養一批核心的KOL(意見領袖)。
為此，良品鋪子建立了社群粉絲俱樂部，在社群內部，平臺方會持續開發不同的美食旅行線，通過串聯區域門店、觀看產品生產源頭等形式，沉淀為一個旅行項目，吸引更多的粉絲體驗和傳播。
良品鋪子剛上線的APP也與核心的社群粉絲密切相關。通常來講，很多公司有了產品原型后，就會選擇上線一款app，良品鋪子不同，盡管線上業務已經開展六七年，但直到2017年它的APP才初步上線。
“我們選擇從微信開始入手，是因為它的獲客成本低，本身也是一個高頻使用的生態環境。而APP更像是一座孤島，讓別人下載才有用。所以當我們客戶量已經積累差不多，團隊的運營思路基本成型，需求更加明確時，我們才啟動APP。”趙剛表示。
良品鋪子APP目前想做的，更多是作為一個線上線下聯通的橋梁，作為真正的優質客戶群的集散地，并形成社群組織，引領和推進不同業務內部的創新發展。
3.回歸到消費者
從一個零食門店擴展到2000多家的大型連鎖企業，從線下擴展到線上，良品鋪子在過去十年一直圍繞著貨物和賣場不斷演化。
而到了當下這一階段，新零售很大程度上要回歸到“人”這一核心要素上，在良品鋪子的規劃里，也正著力將貨和場兩大要素整合，進入到了一個以消費者需求為核心的發展路徑之中。
在良品鋪子董事長楊紅春看來，未來消費者會對品牌、專業零食的需求越來越大,甚至成為他們生活的必購品之一，零食的各種新品類也會不斷變化衍生出來。
對于良品鋪子來說，它最大的價值就在于，利用零食為介質，聚集一批高頻的零食消費人群，喜歡吃的人群，圍繞他們就會有足夠的品牌生命周期和產品需求的延展。
值得一提的是，對于線上線下不同的消費服務和體驗，在零食業中，線下一直是一種比較適合擴展消費者需求和體驗的方式，相比線上購買有非常直接的指向性，線下則可以按照自己的組合性隨意購買或者逛街閑游。
良品鋪子的2000多家線下門店，在當前線下流量被重新被重視的情境下，可以說，為它新興業務的擴展提供非常寶貴的機會。因為對于想走到線下的電商，現在必須考慮的是，它做店鋪的管理運營的空間和優勢在哪里?
怎么樣的投入和門店布局，才能支撐線下業務營收平衡?為什么在線上遇到瓶頸，還能夠在線下做得好?顯然，這塊都非短時間可以解決。
堅持線下重度運營，線上持續的戰略性投入，良品鋪子在發展的十年中，似乎沒有錯失特別大的機遇和節點。
在未來，一個更加以消費為中心的時代，用什么手段更好的增長和黏住核心的用戶，是大家可能都在關心的一個焦點。趙剛對外表示，良品鋪子未來將會是一個三化的零食企業，一是平臺化，二是技術化，三是內容化。前兩個此前已多有涉及，在內容上，則更富想象空間。
“未來所有的公司，都要學會做內容。內容包括和消費者的溝通，怎么和消費者形成多維的互動。”目前，良品鋪子已經成立了自己的內容視頻創意中心，并與很多網紅IP集合，圍繞吃將開發出各種消費者愛看的內容。
4.全渠道的四步走戰略
不論是線下門店、微信還是APP，都是良品鋪子全渠道布局的一部分，其他的渠道還包括基于本地社區化的百度、美團外賣等。當前，很多線下店也想往線上融合發展，那相比這些平臺來說，我們疑問的是，良品鋪子又有什么差異呢?
趙剛對外介紹，差別就在于實踐。因為線上運營模式和線下迥異，線下不會太關注排名，它偏向于關注于顧客服務，而線上需要反過頭來看。
“合理的線上運營其實是一個全新的O2O業務模式，傳統企業轉型互聯網至少應該走4步，現在很多企業往往想一口吃個胖子，一步就走到底，這在短時間內無法實現。”
那到底是要走哪四步呢?
簡單來說，第一是要做電商化，電商化的核心不在于是否建立自有的線上平臺，而是通過電商業務的運營能力提高，在內部植入互聯網化的運營思維，推動所有部門及員工接受互聯網及電商的新思路。
第二時要做社交化，包括活動、卡券、優惠等和社交媒體互動形式都要熟練掌握，適應消費者的互聯網社交行為變化，讓更多地顧客溝通與服務實現在線化。
第三是做本地化，當你把線上做好之后，再基于門店為核心推進類似外賣之類線上業務，店員借此可以自然地接受互聯網的模式，單一門店也可以借助外賣等形式，業務幅射半徑也可以擴散到更廣闊的區域。
第四才是門店互聯網化，也是良品鋪子所要實現的一個比較終極的目標，讓門店所有的運行變成互聯網化地運行。但如若不是循序漸進的，而要從第一步直接就跳到最后一步，前面三步的能力缺乏，那它很難走通線上線下融合的道路。
良品鋪子在過去幾年大致因循著這樣的路徑，一步步走到今天，才具備門店互聯網化的基礎以及后期更多的嘗試。
“在這個細分領域，我們會持續強化對消費者行為喜好的洞察力，對于長久的愿景，良品鋪子希望成為的是——一個在中國具有較強影響力和消費者凝聚力的美食社群。”
全國熱線 400-660-5510
粵公網安備 44010402001489號